sexta-feira, 11 de abril de 2014

SEGURANÇA PESSOAL

SEGURANÇA PESSOAL



Quem vai orientar os menos abastados quanto aos cuidados com a segurança pessoal?

Os profissionais de segurança pessoal, consultores e especialistas, escrevem muito sobre segurança pessoal dos chamados VIP’S, ou seja, executivos, celebridades, autoridades, entre outros.

Entendo que seja fácil falar de segurança ou meios para a proteção de quem tem um poder aquisitivo diferenciado, no entanto, recomendar escolta ou acompanhamento velado, GPS, rastreador pessoal e veicular dentre uma variedade de equipamentos, tanto para o chefe, quanto para a família, é desafiador. Devido aos riscos elevados ao qual estão expostos o VIP e família, as soluções propostas devem fazer frente aos riscos exigindo medidas conjugadas, integradas e bem gerenciadas.

E para os operários ou os menos abastados, o que e quando recomendar?

Muitas das nossas perdas diárias estão relacionadas à nossa falta de cuidados, isto é, potencializamos os riscos, como por exemplo, quando descemos uma escada correndo, abrimos uma bolsa andado na calçada ou contamos dinheiro saindo do banco, tudo em nome da pressa, correria do dia a dia.

De modo geral, parte da violência está atrelada à falta de educação das pessoas, seja no trânsito, andando a pé, nos passeios, entre outros.

Pensando nisso sugiro uma série de itens para serem verificados como check list:

Nos transporte coletivo público ou privado

 Conheça o itinerário previamente e local correto de desembarque.

 Não fique nos degraus ou colados à porta, ela pode abrir repentinamente.

 Mantenha-se próximo à porta somente quando estiver perto de descer.  Não mexa com as mulheres no ponto ou de dentro do coletivo.


 Caso pretenda ouvir música, utilize o fone de ouvido.

 Quando estiver utilizando o fone de ouvido, diminua o áudio, de forma que possa ouvir o que acontece ao seu redor.

 Quando atender o celular, fale somente o necessário e em tom baixo.

 Seja social cedendo o lugar para os idosos, mulheres grávidas e outros que necessitem da sua colaboração.

Não faça uso dos acentos reservados aos portadores de deficiência e outros com prioridade.

 Negocie com a pessoa ao lado antes de abrir as janelas.

 Não chame a atenção, evite gritar para conhecidos.

 Não dê esmolas.

 Não compre produtos sem nota fiscal ou de origem duvidosa.

 Não durma, aprecie a paisagem ou leia um livro, esteja sempre atento ao que acontece ao seu redor.

 Cuidado ao deixar a sua bolsa com quem está sentado, fique de olho.

 Sente-se preferencialmente do lado da janela, evitando assim os esfregões quando o coletivo está lotado.

 Caso esteja sentado no banco do corredor, que seja do lado contrário ao bolso da camisa.

 Evite deixar documentos e dinheiro no bolso da camisa ou carteira no bolso de trás da calça.

 Ande sempre com dinheiro trocado para pagar cada passagem e, preferencialmente, saia de casa com o valor já separado.

 Prefira o cartão de vale transporte ou bilhete único (local ou intermunicipal).  Ao adentrar no coletivo ou trem mantenha sua bolsa na frente do seu corpo.

Perde-se de tudo como chave, celular, guarda chuva, bengala, documentos, etc.; portanto, cuidar dos nossos pertences é um bom começo para evitar as perdas.

Realizar uma análise de riscos é uma forma de priorizá-los. Esta análise gera um mapa de riscos, de forma a termos uma visão do cenário atual.

A reflexão “Quer segurança ou conforto?” deve ser realizada conjuntamente com outros questionamentos que nortearão a análise de riscos, tais como:

Até onde suporto o risco?

Estes riscos podem afetar a continuidade do meu negócio (ou o emprego)?

Os custos das soluções empregadas estarão proporcionais aos valores das perdas?

Tenho condições financeiras para transferir os meus riscos para uma seguradora?
Listo outras dicas que atendem, de modo geral, a prevenção em vários locais:

 Em dias de chuva mantenha atenção nas rampas e pisos molhados, andando devagar.

 Fique atento no transporte de malote de numerários (dinheiro) coletados pelos vigilantes e evite andar próximo a eles.

 Utilize o mínimo de bagagem de mão.

 Não ostente valores ou indique que você tem poder, evite ser o alvo.


 Não divulgue a sua agenda ou rotina diária, pessoal ou profissional.

 Evite os horários de pico e, na impossibilidade, mantenha-se calmo.

 Não comente sobre o seu local de trabalho, mesmo que seja com o seu colega da empresa.

 Passe longe dos carros forte (transporte de valores), quando possível.

 Cuidado com as bolsas nos restaurantes e cinemas, principalmente as dos bebês.  Olho vivo nas crianças segurando-as sempre e preferencialmente identifique-as discretamente.

É necessário termos em mente que da mesma forma que as empresas gerenciam seus riscos, as pessoas devem fazê-lo, sob pena de descontinuar a sua atividade, desagregar ou desestabilizar uma família.

As precauções adotadas para reduzir os riscos invariavelmente em algum momento vão requerer uma dose enorme de paciência.

Todas as medidas adotadas de mitigação dos riscos vão reduzir perdas, portanto, prevenção de perdas se faz com gerenciamento de riscos.

As recomendações relacionadas neste artigo são um aperitivo aos pensadores e formadores de opinião, de tal sorte que os gestores de RH, agindo em nome da proteção da vida das pessoas, podem estrategicamente fomentar nos treinamentos e reuniões diárias.

Dessa forma percebe-se que Segurança Pessoal será feita com gerenciamento de riscos, visando a prevenção das perdas, melhorando a qualidade de vida, considerando também um plano de contingência para atuar nos momentos de crises e emergências e restabelecer a continuidade, não esquecendo que tudo gira em torno de informação; portanto, segurança da informação também está no contexto da Segurança Pessoal (cuidado com o que você expõe sobre sua vida pessoal e profissional na Internet, em blogs, sites e outros locais da rede).

Por fim, ressalto que as pessoas devem sim, se preocupar com a eficiência e eficácia das medidas adotadas reavaliando continuamente, buscando sempre a melhoria contínua e otimização dos recursos.

Teanes Carlos Santos Silva



Por que é importante ter uma Plano de Contigência

Por que é importante ter uma Plano de Contigência



Mais do que escolher um fornecedor pela qualidade do produto ou serviço, devemos estar atentos à capacidade deste de contornar e superar uma situação de crise. Os fatores como a segurança da operação e a continuidade dos negócios devem ser bem avaliados na hora da contratação de uma empresa.

Neste ano, as montadoras de carros japonesas, por exemplo, sofreram as consequências da paralisação das operações e da falta de um plano de contingência por parte de seus fornecedores de peças. Elas não estavam completamente preparadas para desastres como o tsunami que devastou a costa japonesa em março e o vazamento de uma usina nuclear. Os reflexos disso foram intercontinentais e atingiram também o Brasil, resultando na demissão de 400 empregados de uma montadora.

Porém, tudo poderia ter sido diferente se as montadoras tivessem desenvolvido um fornecedor substituto com os mesmos padrões de qualidade e prazos. Neste caso, a paralisação da produção e as demissões poderiam ter sido evitadas. É válido lembrar que se um elo da corrente quebrar, todo o programa de continuidade de negócios estará comprometido.

Por isso, várias perguntas devem ser colocadas às empresas de todos os níveis da cadeia de fornecimento: quais são os planos da companhia para o caso de indisponibilidade do seu prédio; como para uma situação de greve de funcionários, greve de transporte; até preparação para possíveis desastres naturais, etc. E, além de possuir um plano de continuidade de negócios, as empresas devem mantê-lo atualizado. Tudo deverá ser planejado, documentado, treinado e testado em momentos de normalidade e não em uma situação de crise.

Toda empresa deve estar pronta para responder a um evento não programado. É importante avaliar tudo, as equipes de comunicação, gestão de crise, a área de resposta a incidentes etc. Vale verificar quais serão os impactos da perda do estoque, por exemplo, ou da capacidade de prover serviços.
Assim, de acordo com os resultados, você deverá decidir se vale o risco de contratar um fornecedor sem um plano de contingência.

Geralmente, uma comissão que está avaliando um fornecedor, pode levar meses questionando, visitando, trocando e-mails para saber a capacidade de atendimento do fornecedor, mas não se lembra de questioná-lo sobre seu preparo para situações de crise. Por isso, é importante envolver a equipe de segurança corporativa durante a contratação de um fornecedor e solicitar a esta equipe uma avaliação de riscos deste possível parceiro/fornecedor.

É válido também verificar alguns aspectos relacionados aos planos de continuidade, tais como emergência e recuperação de desastres. Não somente os ativos de tecnologia, mas sim os principais ativos dos processos mais relevantes da empresa. Não deixe de avaliar como uma empresa fornecedora trata uma crise interna.

Você leitor pode até achar que tudo isso é uma paranóia, mas hoje, nos Estados Unidos, uma empresa que não mantiver o seu negócio operando após sofrer certos tipos de impactos “comuns”, naquela região, pode ser penalizada judicialmente pela falta de preparo. É raro uma empresa localizada em uma região que sofre todo ano com os frequentes tornados não esta preparada para enfrentar este tipo de desastre ou contornar uma situação de crise relacionada a incidentes dessa natureza.

Paranóia ou não, desconheço o caso de alguma empresa que tenha se arrependido de estar bem preparada para eventos não programados. Nesse sentido, é sempre prudente ter uma área de continuidade nos negócios que coordene e mantenha atualizados tópicos como análise de riscos e de impacto nos negócios e tenha integradas as áreas de comunicação, segurança e negócios.

*Ricardo Giovenardi é consultor para assuntos de continuidade de negócios e gerenciamento de crise na Sion People Center.



Metodologia para Elaboração de Metas de Redução de Perdas no Plano Diretor de Segurança


Metodologia para Elaboração de Metas de Redução de Perdas no Plano Diretor de Segurança



1. INTRODUÇÃO

O Plano Diretor de Segurança Empresarial – PDSE e ou um Plano Diretor de Gestão de Riscos Corporativos – PDGRC é um documento que deve fazer parte do Planejamento Estratégico das Empresas, onde seu primordial objetivo é levantar quais são os riscos corporativos, que podem, em caso de concretização, impactar as metas definidas pela corporação.

O Plano Diretor deve suportar a tomada de decisão da alta gestão, no que tange a forma como a empresa vai tratar seus riscos. Dentro deste enfoque o Plano Diretor trata somente dos riscos estratégicos, ou seja, aqueles que de fato podem prejudicar os fatores críticos de sucesso da corporação.

As empresas de hoje para obterem vantagem competitiva, devem buscar minimizar as ameaças ambientais e maximizar as oportunidades de mercado. Ou seja, a empresa tem de saber se adaptar rapidamente às mutações ambientais, sendo rápida e flexível. A essência da vantagem competitiva é a velocidade de decisão estratégica no menor tempo.

O Plano Diretor ajuda a empresa a manter a vantagem competitiva, tratando da melhor forma os riscos que prejudicam que comprometam a reação rápida da empresa e por sua vez sua respectiva vantagem competitiva.

Uma das fases da elaboração de um PDSE e ou PDGRC é a elaboração das metas de redução do impacto financeiro. Recordando as fases da elaboração, descrevemos abaixo, de forma reduzida o Método Brasiliano:

PRIMEIRA FASE - ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS PROSPECTIVOS DE RISCOS

Esta primeira fase visa identificar variáveis externas da empresa, que possam trazer conseqüências negativas ou positivas à nossa empresa, tendo em vista a conjuntura macro de riscos.

Nesta fase elaboramos cenários específicos de riscos, procurando “levantar” rupturas de tendências. Quando isto acontece ou possui grandes chances de vir a acontecer, a empresa deve avaliar quais serão as ações que pode ser tomada para enfrentar ou tentar influenciar.

Desta forma a empresa não fica passiva, podendo agir sempre de forma preventiva. Por esta razão é que a construção de cenários deve estar inserida no processo de planejamento de um gerenciamento de riscos.

SEGUNDA FASE – IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - FCS

Nesta fase realizamos o levantamento, junto ao planejamento estratégico da empresa, quais são os Fatores Críticos de Sucesso – FCS.

O conceito de FCS pode ser descrito: “como condições ou variáveis que, caso não sejam devidamente gerenciadas, podem causar um impacto significativo sobre o sucesso de uma empresa, considerando seu ambiente de atuação”.

Há a necessidade deste levantamento, pois devemos saber quais são as variáveis estratégicas que se forem afetadas por determinados riscos, estes irão prejudicar as metas empresariais, e por dedução sua vantagem competitiva.

TERCEIRA FASE - DIAGNÓSTICO

O diagnóstico é a fase do planejamento visando comparar as condições existentes preventivas, frente aos riscos que a empresa está exposta.

QUARTA FASE – LEVANTAMENTO DOS RISCOS E SUAS ORIGENS

Esta quarta fase é o levantamento dos riscos corporativos que a empresa possui e o porque, ou seja, as suas origens.

O estudo da origem do risco é saber porque a empresa se encontra exposta, pois entendendo sua origem podemos elaborar soluções e implantar sistemas integrados que sejam realmente preventivos.

QUINTA FASE – ANÁLISE DE RISCO

Esta fase possui duas sub-etapas: a primeira calculamos, através das variadas metodologias existentes, a probabilidade do risco acontecer. Na segunda estudamos e calculamos o impacto financeiro que estes, independente de sua probabilidade, causam na empresa e nas suas metas.

Ao levantar a probabilidade de ocorrência e seu respectivo impacto financeiro, temos com sua multiplicação (Pb x Impacto R$) como resultado a Perda Esperada – PE.

A perda esperada – PE equilibra o impacto financeiro com sua probabilidade, sendo esta o limite de investimento na prevenção de riscos.



SEXTA FASE – MATRIZ DE VULNERABILIDADE

Nesta fase elaboramos a matriz de vulnerabilidade, onde será cruzado o impacto financeiro no negócio, por risco e sua probabilidade de concretização. O resultado da matriz de vulnerabilidade é o grau de criticidade, ou seja, qual é a priorização que a empresa deve tratar cada risco, frente à perda esperada de cada risco.

A matriz é dividida em quadrantes e para cada quadrante que o risco estiver locado, há uma forma como a empresa deve tratar aquele risco, ou seja, a matriz prioriza o tratamento de cada risco.

SÉTIMA FASE – POLÍTICAS DE RISCOS

Com base nos resultados das Matrizes, Vulnerabilidade, sugere-se nesta fase a política de risco, ou seja, de como a empresa deve lidar com cada ameaça. A política de riscos cria parâmetros, que irão aumentar a agilidade e rapidez nas respostas e ações do gerenciamento de riscos.

OITAVA FASE - SOLUÇÕES ESTRATÉGICAS

Em seguida elabora-se a Solução Estratégica (SE), com base na política e na perda esperada. A Solução Estratégica é o conjunto de medidas organizacionais, sistemas técnicos de prevenção e monitoração, recursos humanos que gerenciarão os riscos. A solução estratégica é elaborada com base na experiência do departamento de gerenciamento de riscos, seja ele próprio ou terceiro, projetando também os investimentos necessários para a implantação.


NONA FASE - METAS

Elabora-se nesta nona fase as metas a serem atingidas, não por tipo de risco, mas sim por solução estratégica. Esta engloba a empresa como um todo e seus respectivos riscos. As metas são as reduções das perdas esperadas, tendo em vista a implantação de sistemas e medidas. São expressas em percentuais e são projetadas com base na experiência, histórico, lógica e conjuntura.

DÉCIMA FASE – ANÁLISE DO INVESTIMENTO

Com base nas metas, faz-se a relação custo x benefício, utilizando-se a técnica do Valor Presente Líquido – VPL. Este método financeiro utiliza a taxa de oportunidade, que é uma técnica de impor a empresa uma taxa de mercado, além do real do projeto. É o preço que o projeto deverá pagar. A VPL pode ser calculada em semanas, meses ou anos, dependendo dos objetivos da empresa e do tipo de riscos que a corporação possui. Esta fase demonstra onde a empresa pode ganhar, em termos de redução de risco e, após sua implantação poder-se-á obter uma fotografia da posição de cada risco na matriz de vulnerabilidade.

DÉCIMA PRIMEIRA FASE – PRIORIZAÇÃO E CRITÉRIOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO

A última fase do PDGRC é a priorização dos riscos a serem tratados e os sistemas a serem implantados, tendo em vista a matriz de vulnerabilidade. É nesta fase também que elabora a forma que o projeto pretende monitorar os resultados e acompanhar a evolução de cada risco.

2. OBJETIVO DE REDUÇÃO

Os objetivos de redução são nossos alvos a serem atingidos e perseguidos. Dentro de uma estrutura empresarial todos os departamentos recebem suas metas, que é uma forma de controlar e motivar os colaboradores, que serão cumpridas durante um determinado período.

A gestão de riscos corporativos e a segurança empresarial, hoje em dia em função da dinamicidade do mercado, também recebem suas metas, alicerçadas nos objetivos financeiros da empresa.

O estabelecimento destes objetivos devem ser bem definidos e mensuráveis, por esta razão que o objetivo de cada risco deve ser “quantitativo”. Através de critérios quantitativos o gestor de riscos poderá identificar e selecionar os pontos considerados críticos para monitorar, visando adequar as soluções estratégicas durante o período avaliado.

Devemos nos preocupar em evitar sugerir objetivos qualitativos como forma de parâmetro, pois desta maneira fica difícil à empresa poder medir de forma prática a eficácia da gestão de riscos. Só a título de exemplo, se uma empresa dedica-se à distribuição de mercadorias atrativas para roubos, um objetivo qualitativo “indefinido” 5 pode ser: “Proporcionar segurança efetiva - minimizar o roubo da carga - com a incorporação da mais moderna tecnologia.”

3. OBJETIVOS QUANTITATIVOS

A base de cálculo deve ser a redução efetiva da perda esperada por evento estudado e levantado. Recordamos que a Perda Esperada – PE é o resultado da multiplicação entre a Probabilidade – Pb do risco vir a acontecer versus seu Impacto Financeiro – If (Pb x If = PE).

Dentro desta visão o gestor de riscos deve levantar qual o grau de criticidade que cada perda esperada de cada risco impacta sua empresa. Este levantamento deve estar alicerçado na classificação que a empresa possui, quanto ao impacto financeiro.

Podemos citar como exemplo uma empresa com a seguinte classificação de impacto:

CLASSIFICAÇÃO IMPACTO EM R$ - ANO

Nenhum 00,00 a 30.000,00

Nenhum a leve Maior que 30.000,00 até 200.000,00

Leve a moderado Maior que 200.000,00 até 2.500.000,00

Moderado a severo Maior que 2.500.000,00 até 7.000.000,00

Severo a Catastrófico Maior que 7.000.000,00 até 20.000.000,00

Dentro da tabela de criticidade o gestor de riscos reduz as perdas esperadas até o nível de moderado e leve para todos os riscos. Desta forma a área de riscos possuirá seu objetivo de redução de forma clara, utilizando a fórmula da Perda Esperada – PE: Pb x IF, e aplicando a regra de três identificamos as metas quantitativas.

Lembramos que o impacto financeiro não muda, pois no geral estamos mitigando os riscos, reduzindo a probabilidade de concretização. As metas devem ser, sempre, pois não existe risco que não seja mensurável, expressas de forma quantitativa e tendo como fator de redução à perda esperada.

Podemos exemplificar a elaboração de metas de redução de perdas seguindo a tabela abaixo:

RISCOS Probabilidade Impacto em R$ Perda Esperada em R$ - Pe Classificação Da Perda Esperada

1. Assalto 60% 500.000,00 300.000,00 Moderado

2. Incêndio 98% 35.000.000,00 29.400.000,00 catastrófico

3. Fuga de Informação 80% 7.000.000,00 5.600.000,00 Moderado

4. Roubo de Carga 100% 7.000.000,00 7.000.000,00 Moderado

Utilizando a fórmula da PE e aplicando a regra de três temos o objetivo de redução igual a divisão entre a nova perda esperada dividida pelo impacto financeiro.

Podemos exemplificar, utilizando a tabela de riscos acima e tendo como objetivo trazer as perdas esperadas para os níveis leve e ou moderado.

4. CONCLUSÃO

Com base nesta redução é que o gestor de riscos poderá realizar sua análise de investimento. Não podemos esquecer que a receita da área de gestão de riscos corporativos, um de seus elementos é a não perda, ou seja, a redução passa a ser uma receita a ser colocada no fluxo de caixa do departamento.

Com base na classificação e tendo as respectivas perdas esperadas o gestor de riscos e a área financeira projetaram as reduções.

O exemplo dado está dimensionado para um ano, podendo ser dividido em meses ou trimestres, de tal forma que o gestor de riscos possa implantar metas crescentes ao longo do período estudado. Segundo nossa experiência, esta formatação é a melhor maneira de demonstrar a alta gestão da empresa quais serão os ganhos financeiros com a prevenção de perdas. A empresa passa a ter uma visão de receita e não mais só de gasto com a mitigação de riscos.

A gestão de riscos passa a ter outra imagem, focada no negócio da organização, integrando seus objetivos, políticas e soluções, alicerçadas cientificamente com a análise de riscos.


Antonio C.Ribeiro Brasiliano